Kultur & Lederstil

Når kultur og lederstil spænder ben for vækst og trivsel

Artikel af Poul Kruse bragt i Ingeniøren nr. 33, 2. sektion side 8, 19. august 2005

Debat om virksomhedsledelse

Der foregår en livlig og spændende debat om virksomhedsledelse i næsten alle medier. Denne debat er meget konstruktiv, fordi den først og fremmest handler om nye metoder, erfaringer og kompetencer. Men jeg savner en større åbenhed onkring, hvad det er der går galt. Det kan ikke være rigtigt, at det kun er i kantinerne og på gangmøderne, at ledelsesfadæserne bliver drøftet. Selv inden for sundhedsvæsenet, hvor man har været gode til at ”putte” de uheldige erfaringer, er man nu mere åbne omkring fejl og deres årsager. Der ved man også, at uden en kvalificeret diagnose og erkendelse af dårligdommens årsag, kan man ikke indlede en succesfuld behandling. På samme måde duer det ikke, hvis man ikke i virksomhederne åbent kan tale konstruktivt om fejl og mangler i den daglige virksomhedsledelse for derved at bidrage til introduktion af den nødvendige og rette fornyelse af ledelsesmetoder og kompetencer. Det er den diskussion, jeg gerne vil sætte gang i.

Barrierer

De fleste barrierer vi har observeret er knyttet til lederstile og virksomhedskulturer. De afspejler ofte et gab mellem det ledelsen siger og det den konsekvent gør eller ikke gør. Årsagen er tit, at der ikke er et fælles billede af målene blandt ledelsen og de ildsjæle den har sat til at implementere ledelsessystemer og –værktøjer. Det er helt klart ledelsens ansvar at eliminere disse barrierer.

Jeg har nedenfor sammenfattet de opserverede barrierer i tre kulturer, som består af scenarier, hvor det er åbenlyst at det vil gå galt, hvis ikke virksomhedens ledere udøver god ledelse.

Management by kassetegning

Denne kultur er kendetegnet ved indadvendte scenarier, der konstant afleder medarbejdernes fokus fra virksomhedens mission, vision, værdier, værdikæden, kunder og andre interessenter.

Et ret synligt symptom på denne kultur er en person- og organisationsfiksering, som udtrykker sig ved, at ledelsen prøver at løse alle problemer ved organisationsændringer, som præsenteres, uden at der reelt sker nogle forandringer.

I sådanne indadvendte virksomhedskulturer vælges ofte bekvemmelighedsløsninger, som ikke kræver for mange ubehagelige forandringer, og som derfor ikke tager udgangspunkt i kundernes behov.

Denne kultur udtrykker sig også typisk ved indadvendte it-projekter. Hvis et it-system til fakturering ikke virker, vil ledelsen fokusere mere på it-problemet end på, at kunderne ikke bliver faktureret?

Ofte findes flere forskellige ledelsessystemer til kvalitet, miljø, myndighedskrav etc. Sådanne fragmenterede ledelsessystemer eller elementer hertil vil sjældent bygge på fælles mål og vil derfor modvirke en helhedsorienteret ledelsesfilosofi. De dementerer hinanden og bliver derfor til nul ledelsessystem.

En konstant fokusering på omkostninger frem for indtjening skaber et dårligt udviklings-klima. Det betyder, at klimaet i virksomheden bliver præget af stress, demotivation samt mangel på kreativitet og risikovilje. Til sidst forsvinder de medarbejdere, virksomheden i længden har mest brug for.

De dårlige eksemplers magt

Denne kultur består af scenarier, hvor ledelsen handler mod bedre vidende, mod egne udsagn eller på anden måde afspejler åbenlys mangel på konsistens og konsekvens.

I denne kultur svigter ledelsen ofte grundlæggende på to punkter i arbejdet med værdibaserede relationer til kunder og andre interessenter ved:

1. At vælge og arbejde med værdier, som ikke er tilstrækkeligt relevante og accepterede af de interessentgrupper, som er målgruppen

2. At der ikke udvikles kompetencer og styringsprocesser, der er tilstrækkelige for at realisere værdierne på en troværdig måde i den eksterne kommunikation (markedsføring og rapportering).

Mission, vision og overordnet strategi er ikke kommunikeret og accepteret og dermed er der ingen sammenhæng i ord og handling. Vision og værdier er ikke tilstrækkelig relevante og accepterede. Der udvikles ikke tilstrækkelige kompetencer for at realisere værdierne på en troværdig måde. Eller det kan gå så galt, at topledelsens beslutninger ikke implementeres, fordi man i ”siloerne” selv ved bedre!

Strukturen er en gammeldags linjeorganisation med kasser og siloer, der klipper proces-serne i småstykker. Forandringer – planlagte og ikke-planlagte – gennemføres uden at fastholde processernes formål.

Der måles ikke på de opnåede resultater – og reageres ikke på mangelen heraf. Resultatet er, at både de planlagte og ikke-planlagte forandringer gennemføres uden at fastholde processernes formål. Det vil sige at målene skrider og fokus flyttes langsomt fra det oprindelige mål/formål.

Janteloven hersker

Denne kultur karakteriseres ved scenarier af manglende tillid og risikovillighed på grund af udbredt ”Du skal ikke tro du ”-mentalitet i organisationen.

”Aksel Sandemoses jantelov fra 1930” er udtryk for en social kultur, som er meget udbredt i såvel arbejdslivet som privatlivet. Denne kultur skaber frygt for forandringer, skaber angst for at begå fejl, kvæler initiativer og fjerner lysten til at tage ansvar: Jantelovens bud er integreret i kulturen og fremføres ofte ubevidst i tonefaldet i en samtale. De vigtigste bud er:

1. Du skal ikke tro du er noget!
2. Du skal ikke tro du er klogere end os!
3. Du skal ikke tro du kan lære os noget!

Denne kultur er selvfølgelig ikke lige udbredt alle steder, og alle bud er ikke lige udbredte på en gang. Men resultatet af Janteloven er:

• Manglende mod til at vise tillid og uddelegere
• Manglende selvkritik
• Modstand mod forandringer
• Ingen skal blande sig i mit arbejde
• Manglende dialog og forståelse for processen, strategien, værdierne mv.
• For mange forklaringer i stedet for forbedringer.
• Mangel på nysgerrighed og vedholdenhed.
• Kritik accepteres ikke.

Manglende selvkritik blokerer enhver forandring, fordi det fører til en selvforståelse, som er ude af trit med virkeligheden (selvbedrag). Situationen opstår i kulturer med stor konflikt-skyhed og lav risikovillighed (”her begår vi ingen fejl”).

Vores bog beskriver praktiske modeller og værktøjer, som især er velegnede til at fastholde en vedholdende implementerings- og forbedringsproces og hjælper med at overvinde barriererne.